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By Devoteam Management Consulting

Paroles d'experts

Engagement des collaborateurs, sujet clé du digital mindset

31/05/2018 Digital Mindset

Les 250 consultants de Devoteam Management Consulting, l’entité de conseil en management et en transformation digitale du groupe Devoteam, accompagnent au quotidien les démarches d’acculturation au digital des entreprises. Francis Poirot, Associate Partner, donne son éclairage sur les projets actuellement menés dans les organisations et appelle les entreprises à ne pas se tromper de combat.

 

Les entreprises que vous rencontrez vous paraissent-elles avoir véritablement intégré dans leur réflexion stratégique l’enjeu de l’acculturation au digital ?

De nombreuses entreprises ont effectivement compris que leur transformation digitale n’était pas uniquement une question technologique et que leur plus grand défi sera de voir un vrai digital mindset arriver à maturité chez tous les acteurs de l’organisation. La prise en compte de cette dynamique culturelle est aujourd’hui présente dans les discours que tiennent les dirigeants, directeurs de la transformation, de l’innovation, et certains DRH. Les problèmes commencent cependant quand ils se demandent « comment faire concrètement ?». Cette transformation demande en effet d’agir à la fois auprès des directions, des managers et des collaborateurs eux-mêmes, sur des sujets très transversaux.

Ce recueil présente les visions d’acteurs variés qui dévoilent ce qu’ils ont pragmatiquement mis en place dans leurs organisations. Qu’est-ce qui vous marque le plus dans leurs démarches ?

Chez tous les acteurs, des efforts importants sont consacrés à l’évolution des managers pour en faire des moteurs du changement. C’est tout à fait essentiel. Quand le digital concerne l’évolution de la relation commerciale, les entreprises ont souvent l’impression d’avancer vite et efficacement. Mais quand on s’attaque à la relation entre le digital et le travail, la complexité est beaucoup plus forte. Le temps du changement n’est plus du tout le même. Et c’est notamment la prise à bras le corps du sujet par les managers qui permettra d’éviter une inertie rampante.

Dans ce cadre, quel est le sujet qui pose encore le plus problème aux entreprises ?

L’engagement des collaborateurs est le sujet clé, trop souvent délaissé. C’est en filigrane le cœur et l’ambition de toute transformation pour l’entreprise. Face aux tensions économiques, à l’obligation d’innover, il faut se sortir du présentéisme. Celui-ci est le symptôme d’une perte ou d’une absence de sens donné au travail quotidien. Les statistiques sont alarmantes en France. On estime à 9% le nombre de salariés véritablement engagés dans l’Hexagone, alors que la moyenne mondiale est de 16% et qu’on approche le ratio d’un salarié sur trois engagé aux Etats-Unis. Notre conviction est qu’il est donc prioritaire de donner du sens et de faire progresser l’expérience du salarié en parallèle de celle du client. La transformation digitale de l’entreprise est l’occasion d’orchestrer cela, en un tout cohérent.

Mais vous signalez que les entreprises ont souvent du mal à réaliser concrètement ces changements ?

Les questions que nous adressent le plus fréquemment les DRH sont : comment intégrer ces nouveaux « persona » des salariés, orientés client, dans toute l’entreprise ? La réponse est que tout comme améliorer l’expérience client demande une bonne connaissance client, changer l’expérience employé demande de mieux connaître ses employés. Et cela doit amener les RH à penser et à agir au-delà des règles très fermées qui ont prévalu jusqu’à présent en termes de formation, de rémunération ou d’évaluation de la performance. Quand on s’engage dans une démarche de construction d’une expérience employé positive, on fait émerger toute une série d’attentes et d’irritants tant au niveau de la marque employeur, des relations et des réflexes managériaux, que de la nature de l’environnement de travail. Le problème, c’est que trop souvent encore, les entreprises se posent les questions dans le mauvais ordre et prennent le sujet par le petit bout de la lorgnette. La transformation part alors de la mise en place d’une organisation « innovante » ou d’un nouvel outil collaboratif, ou encore d’un changement de locaux. Or l’expérience des employés, comme celle des clients, est profondément holistique. Un salarié ne la fragmente pas en une série de faits indépendants. C’est un sentiment de satisfaction ou d’insatisfaction qui émerge à la fin de la journée dans un tout global. Agir sur un seul élément n’aura donc au mieux qu’un effet passager, et au pire créera une dissonance face aux autres sujets que l’on ignore.

Les entreprises doivent-elles tout de même revoir leur organisation ?

Le sujet n’est pas le modèle de l’entreprise en tant que tel. Cette dernière année, l’attention a souvent été attirée par des concepts comme « l’entreprise libérée » par exemple. Mais il faut se méfier des recettes miracles. Ce qui compte, ce sont les façons de faire au quotidien. Une organisation, aussi belle soit-elle sur le papier, ne change pas tout, contrairement à un manager qui évolue et modifie en profondeur son rapport au salarié, la confiance accordée à ses équipes, et qui favorise un esprit entrepreneurial par exemple. C’est pour cela que les indicateurs les plus importants à mettre en place sont ceux qui permettent de comprendre si les façons de travailler ont réellement changé. On sait alors que l’on a dépassé le stade de la sensibilisation. Un bon indicateur au sein d’une DSI par exemple sera ainsi le ratio des développeurs qui travaillent en feature teams.

Les entreprises se demandent souvent comment pérenniser le changement. Quelles sont les recettes qui fonctionnent le mieux d’après vous ?

Attention aux oxymores ! Réussir sa transformation, ce n’est pas se retrouver de nouveau figé dans un mode de fonctionnement différent de celui que l’on avait avant. Il faut plutôt s’interroger sur la relation qu’entretiennent les salariés avec le changement lui-même, avec l’éphémère. Et faire en sorte que les individus, et l’organisation, soient à l’aise avec des évolutions régulières et un environnement plus fluide. Les collaborateurs qui apprécient ainsi de « voyager léger » dans leur parcours professionnel seront bien mieux capables de s’emparer des atouts du digital et de les transmettre… avant d’adresser le prochain sujet. Ce que l’on doit pérenniser en revanche, ce sont les bons réflexes managériaux. Chaque manager doit inventer ses propres rituels pour favoriser l’acceptation de cette souplesse, de cet esprit d’entreprise, que doivent acquérir les collaborateurs. Ces rituels ont vocation à transmettre les valeurs de l’entreprise et l’importance de l’expérience client notamment. S’ils commencent à être perçus comme une routine, c’est que l’on n’aborde plus la question du sens et de l’engagement. A tort !

 

Pour découvrir plus d’interviews, téléchargez dès maintenant notre guide Digital Mindset.

A propos de l'auteur
Francis Poirot, Associate Partner @Devoteam Management Consulting
2018-05-31T11:25:09+02:00

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