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By Devoteam Management Consulting

Paroles d'experts

Acculturer son entreprise au digital, tout un processus

26/04/2018 Digital Mindset

Directeur de la Transformation Digitale du groupe SPIE, Fariborz Farhoudi revient sur les chantiers menés depuis 18 mois pour acculturer l’entreprise au digital. Le rôle de son équipe est, selon lui, de capitaliser sur les « initiatives digitales » des filiales et des différents pays et de favoriser l’adoption des nouveaux usages et des nouvelles technologies digitales en interne.

 

Pourquoi vous paraît-il important qu’un acteur comme SPIE généralise un « digital mindset » en interne ?

Le digital aujourd’hui n’est pas qu’un sujet BtoC (e-commerce par exemple) et touche l’intégralité de nos activités chez SPIE, qui sont uniquement en BtoB. Parmi les exemples structurants pour nos activités : l’IoT, le smart building, les smart cities… Et il y a bien selon moi un état d’esprit spécifique à acquérir pour permettre à l’entreprise de s’emparer de cette opportunité. Les qualités de ce « digital mindset » sont, en premier lieu, la capacité d’accepter le changement, l’autonomie, l’initiative, la responsabilité… ainsi qu’une appétence pour les nouvelles technologies. La vision de notre transformation digitale est insufflée par le top management de l’entreprise et doit aussi se nourrir du « terrain ». Les meilleurs usages sont souvent le fruit d’une expérience terrain et client.

Avez-vous un exemple du changement de modèle que le digital vous permet de mettre en place ?

En maintenance industrielle, la mise en œuvre de modèles de traitement des données issues des process de nos clients, nous permet d’aller plus loin que les contrats de prestation de maintenance curative ou préventive, pour mettre en œuvre des contrats de maintenance prédictive. En facility management multi-technique également, grâce à notre nouvelle solution SMART FM, nous passons d’une logique de détection des problèmes sur les réseaux une fois qu’ils ont eu lieu, à de la gestion en temps réel des incidents, et encore mieux, à de la maintenance prédictive en utilisant les nouvelles technologies de Machine Learning ou Deep Learning disponibles sur notre plateforme digitale de services. Ces services, nos interlocuteurs en charge de la gestion des bâtiments pourront en faire profiter leurs utilisateurs. Eux, auront au final simplement des outils intuitifs, comme une app, un portail de pilotage et des dashboard de performance… mais pour nous c’est une façon complètement différente de travailler – d’où la nécessité d’acquérir de nouveaux réflexes pour nos collaborateurs. A terme, ces avantages nous permettront de conquérir de nouveaux clients, et d’aller sur de nouveaux marchés.

La création d’une direction de la transformation digitale est-elle obligatoire pour faire émerger ces changements ?

La création de cette direction rend visible la volonté du Groupe en interne et vis-à-vis du marché. La direction de la transformation digitale n’est qu’une toute petite pièce dans le rouage du changement, mais elle permet d’incarner la nécessité d’animation qui existe quand on veut faire bouger des dizaines de milliers de personnes. Par ailleurs, la DSI lui est rattachée et fait partie de l’organisation conduisant la transformation digitale. L’intérêt est de donner aux experts IT un maximum de visibilité et de les rendre « acteurs du changement », en orientant la DSI vers une offre services, business et performance plutôt qu’infrastructure et outils.

Quelle a été votre priorité pour acculturer votre entreprise au digital ?

Notre enjeu prioritaire est d’harmoniser les nombreuses initiatives locales qui sont nées ces dernières années avec le digital. Nous voulons gagner du temps pour capitaliser sur les réussites à l’échelle du Groupe et éviter de refaire des one-shot dans les filiales. Pour y parvenir, il faut donner un sens global et la même visibilité à tous les collaborateurs. L’autonomie de nos filiales a toujours été un de nos points forts ; notre but est donc avant tout d’être des inspirateurs et de faciliter leur collaboration. Néanmoins, un certain nombre de projets impulsés au niveau du Groupe, permettent d’avoir un socle commun qui répond aux attentes de nos collaborateurs et de nos clients.

Comment êtes-vous organisés concrètement ?

L’organisation digitale est articulée autour d’un noyau dur appelé Digital Core Team (10 personnes) qui a pour mission de gérer les actions fondamentales autour de la roadmap digitale du Groupe, et apporter un appui à la douzaine de projets digitaux communs insufflés au niveau du Groupe dans son ensemble. Parmi ces douze projets pilotés chacun (en mode de plus en plus agile) par un Digital Project Owner, je peux citer : une application mobile @SPIE pour connecter l’ensemble des collaborateurs à un hub de services et d’information, ou encore le projet « Digital Workplace » qui s’appuie en partie sur une suite collaborative complète (Office365) et qui permet de donner une identité digitale à tous nos collaborateurs. En parallèle nous avons également des « Digital SPOC » (Single  Point Of Contact) pour chaque filiale, qui s’assurent de la cohérence du déploiement des projets insufflés par le Groupe dans leur filiale, et centralisent les initiatives digitales locales. Cette organisation permet de partager plus facilement les réussites, mais aussi de ne pas reproduire des échecs. C’est la fondation sur laquelle nous voulons que soit bâtie notre culture à l’ère du digital.

A quel point vos managers ont-ils dû changer leurs habitudes ?

Nous avons la chance chez SPIE de pouvoir capitaliser sur une culture historique du « manager entrepreneur » où celui-ci pilote un centre de profit, orienté performance et résultat. Autrement dit, si un manager estime que son client a un besoin particulier, on sait qu’il va avoir tendance à oser le changement. Nos managers sont clés pour favoriser au maximum la diffusion des quick-wins et d’un nouvel état d’esprit, d’une filiale à une autre. Ce sont de nouvelles attentes vis-à-vis d’eux que nous avons dû formaliser. Par exemple, nos référents innovations doivent ainsi pouvoir consacrer un certain nombre de jours par mois à des projets et des enjeux de transformation « Groupe » ; ce n’était pas du tout une évidence dans certaines filiales.

Quel est le « game changer » qui vous permet d’accélérer de façon notable ?

L’action clé je pense, c’est « propager les initiatives et les innovations » dans un écosystème composé des unités opérationnelles internes de SPIE, et des acteurs externes, qu’ils soient de grands acteurs industriels ou des start-up porteuses de valeurs. Le groupe SPIE déploie actuellement une plateforme « open innovation », appelée SIOUX, qui va permettre à chaque collaborateur d’accéder intuitivement à toutes les innovations (pas uniquement digitales). Elle offrira à tous la possibilité de pouvoir chercher dans cette base pour s’inspirer, mais aussi de « pousser » les projets qui paraissent reproductibles vers les managers que l’on sait être des moteurs dans chaque filiale. La direction de la transformation digitale doit être un facilitateur et un accélérateur : sa raison d’être chez SPIE, c’est la « transformation ».

Pour découvrir plus d’interviews, téléchargez dès maintenant notre guide Digital Mindset.

A propos de l'auteur
Fariborz Farhoudi, Directeur de la Transformation Digitale - Groupe SPIE
2018-05-31T09:32:27+02:00

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