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By Devoteam Management Consulting

Paroles d'experts

Des initiatives au service de la transformation digitale soutenues par la direction

21/03/2018 Digital Mindset

Stelliant, ex Texa, le groupe d’expertise et de services pour les assureurs, a nommé en 2017 François-Xavier Lemaire comme Directeur Général Adjoint de la Transformation et de l’Excellence Opérationnelle. Celui-ci décrit les chantiers qui ont lancé la transformation profonde de l’entreprise.

 

Qu’est-ce qui a poussé Stelliant à se doter d’une direction de la transformation ?

Le marché de l’assurance change profondément et l’expertise en elle-même, partie prenante de la chaîne assurantielle, doit se transformer. Une des évolutions est la relation à l’expertise. Avant, l’acte d’expertise, réalisé par un sachant, revêtait une certaine autorité ; dorénavant l’expert est confronté à des clients qui, ayant accès à beaucoup plus d’informations et de maîtrise grâce au digital, questionnent le résultat de l’expertise. Il faut expliquer, vendre la solution… le client veut être acteur de l’expertise. Tout est remis en cause : les processus, la façon de communiquer, la nature des collaborations, mais aussi le rapport au temps et à l’espace, avec la désintermédiation, la télé-expertise, l’analyse à distance des photos des sinistres, les maisons connectées… Le groupe Stelliant doit se poser la question clairement : où est notre valeur ajoutée ? La direction de la transformation est un catalyseur qui permet de se poser ces questions et de leur apporter collectivement des réponses.

Quel a été le point de départ de votre action ?

Embarquer la direction est toujours le point de départ. Dans le groupe Stelliant, elle l’était déjà ! Il n’y a pas forcément besoin de partir dans la Silicon Valley pour faire prendre conscience des enjeux. Il faut multiplier les occasions de contact avec le monde de l’innovation. Chez Stelliant, nous faisons venir de très nombreuses start-up dans nos locaux : sur l’intelligence artificielle, la blockchain, la reconnaissance d’image, les chatbots… On pousse au test.

Est-ce que vos managers suivent le mouvement ?

Nous avons réuni nos 250 managers en juin 2017 en leur présentant les interviews menés avec certains de nos clients assureurs. Quand Matthieu Bébéar (le Directeur Général Délégué d’Axa, ndlr) explique les enjeux de transformation pour notre secteur, sa voix porte et l’impact sur nos managers est immédiat. Nous avons aussi partagé les grandes tendances de notre activité : cyber-risques, catastrophes naturelles, GAFA, IA… Mises bout à bout, elles génèrent plein de questions et c’est exactement ce dont on a besoin. Et puis, nous avons mis nos managers à contribution autour du projet d’entreprise dans une séquence collaborative de production d’idées pour qu’ils saisissent la force de l’intelligence collective. Le résultat a été bluffant.

Comment cela s’est-il passé ?

Nous avons commencé par définir cinq axes de transformation : la culture client, la création de nouveaux services, l’agilité dans l’entreprise, le développement d’une positive attitude en interne, l’engagement et la responsabilité sociale et solidaire. Ensuite, plutôt que de lancer directement nos managers dans la réflexion, nous les avons fait participer à un atelier créatif de peinture « pop-art », pour les sortir des approches rationnelles et analytiques. Il a fallu qu’ils sortent de leur zone de confort, qu’ils fassent appel à leur cœur et à leurs tripes. Ensemble, ils ont dessiné une grande « fresque de transformation» que l’on retrouve aujourd’hui à l’entrée de nos locaux. Ce n’est qu’après, que nous leur avons posé des questions. « Vous savez maintenant être capables de faire ensemble quelque chose de différent mais dont vous pouvez être fiers. Alors, comment on innove sur nos cinq axes ? », nous avons reçu 300 idées. Ce n’est qu’une méthode parmi d’autres mais elle nous a permis d’engager le management dans la transformation.

Et pour le reste de l’entreprise ?

Nous avons organisé avec les managers des « Cafés Vasco », qui ont réuni nos 1800 collaborateurs par petits groupes de 20 personnes. C’était une manière de leur faire comprendre qu’à l’heure du digital, c’est avant tout par le dialogue, l’humain, la convivialité, la proximité et la coopération que se fera la transformation. Nous avons pu aborder tous leurs sujets de préoccupations et enrichir les idées de notre séminaire managérial.

Comment avez-vous fait grandir ces diverses initiatives ?

Il faut montrer l’impact sur le quotidien et instituer des rituels. Les Cafés Vasco en sont un. Ensuite, il est extrêmement important d’être rigoureux sur le suivi de ce qui a été lancé. Si vous demandez des idées mais n’apportez pas de réponses concrètes ensuite démontrant que vous les avez écoutées et prises en considération, vous rompez la dynamique de
confiance. Conséquence : vous n’arriverez pas à engager une nouvelle fois vos équipes. Nous
avons ainsi étudié toutes les idées, que nous avons classées par thèmes, qui ont été attribués aux directions les plus concernées. Nous avons classé ce qui serait mis en place dès 2017, puis 2018… Le Vasco Mag, notre journal d’entreprise, nous permet de communiquer sur l’avancement du déploiement de ces idées. Et lorsque nous aurons déployé le réseau social interne (une des idées qui est remontée), les équipes pourront continuer à faire remonter des idées, à partager entre elles.

Pouvez-vous donner un exemple de réalisation dans ce cadre ?

Comme cela nous a été demandé pendant les Cafés Vasco, nous avons lancé un cursus managérial. Nous avons besoin d’aider nos managers à devenir des « porteurs de sens » et des « agents de changement » tout en les formant sur la nouvelle nature des métiers de l’expertise. Nous bâtissons donc un référentiel managérial compatible avec cette ambition, avec un cursus sur 6-12 mois qui pourrait être professionnalisant.

Quels sont les points clés de ce référentiel ?

Il est conçu autour de 9 situations de travail réparties sur 4 axes. Si le premier est évident, le rôle d’expert qui vient en soutien des équipes, le suivant est déjà plus complexe : le rôle de porteur de sens qui explique le changement et la stratégie de l’entreprise. Cela suppose de pouvoir porter un discours sur la transformation et de ne pas avoir peur de ne pas savoir, même en tant qu’expert. C’est un profond changement de posture. Des méthodes, comme le co-développement professionnel des Canadiens Champagne et Payette, nous aident à y arriver. Troisième axe, le rôle de pilote d’équipe : nouveaux reporting, nouveaux indicateurs, nouveaux objectifs à fixer. Le dernier élément est le rôle de développeur de projets transversaux, détachés de la gestion des flux et sujets quotidiens. L’ensemble des situations de travail suppose de la part des managers de sortir de la zone d’expertise pure et d’aller mobiliser l’intelligence collective. Une petite révolution.

Vous vous êtes installés dans de nouveaux locaux cet été, pourquoi ?

Quand on évoque le caractère transverse et systémique de la transformation digitale, c’est bien qu’il ne faut rien oublier. Sur l’ensemble des symboles liés au travail, il ne faut pas qu’il y ait un seul élément discordant. Quand vous avez commencé à installer la confiance et le collaboratif, vous ne pouvez pas rester dans des bureaux qui évoquent le monde ancien. Dans nos nouveaux locaux, la direction occupe les plus petits bureaux, on écrit sur les murs, les espaces de convivialités sont au cœur du bâtiment… C’est un symbole important. C’est exactement pour cela que nous revoyons aussi tous nos processus RH : il ne faut pas qu’il y ait de discordance quand on fixe les objectifs, quand on évoque les rémunérations…  tout doit être au diapason.

Voyez-vous déjà des résultats business, grâce à cette nouvelle dynamique interne ?

Le projet a été lancé il y a à peine 6 mois. Pourtant quand on voit tout ce qui a été fait, cela paraît déjà loin. Cette ébullition a permis, par exemple, la création d’une app mobile comme DigiClaims, issue de notre nouveau Stelliant Lab, qui permet de mettre sous algorithme certaines des expertises les plus simples. Ce sont 14000 scénarios modélisés qui tiennent compte de tous les cas de figure en termes de dégâts des eaux, de toutes les conventions juridiques et assurancielles, et s’appuient sur des bases de données, comme le prix du mobilier, en open data. Digiclaims vous pose une quinzaine de questions, elle qualifie et chiffre votre sinistre et vous propose en moins de 3 minutes un remboursement, ou de prendre directement rendez-vous avec un réparateur. C’est une expérience client complètement différente et un premier exemple de la capacité à changer la donne du groupe Stelliant.

Pour découvrir plus d’interviews, téléchargez dès maintenant notre livre blanc Digital Mindset.

 

 

A propos de l'auteur
François-Xavier Lemaire, Directeur Général Adjoint de la Transformation et de l'Excellence Opérationnelle chez Stelliant
2018-03-26T14:26:15+02:00

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