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By Devoteam Management Consulting

Paroles d'experts

Pas besoin de faire disparaître les chefs pour avoir une culture de l’innovation permanente

02/03/2018 Digital Mindset

Alexandre Collinet, Directeur Général Adjoint du célèbre site de petites annonces Le Bon Coin, explique pourquoi les pure-players ne doivent pas sous-estimer leurs enjeux de transformation et d’évolution culturelle. Pour autant, il appelle à la vigilance vis-à-vis de modifications trop importantes des modes de management.

 

Quels sont les axes de transformation obligatoires aujourd’hui pour une entreprise comme la vôtre, née directement à l’ère numérique ?

Le Bon Coin est passé leader de la petite annonce en détrônant eBay en seulement 2 ans. D’autres peuvent le faire. Les pure-players sont tout autant menacés que d’autres entreprises par des petites start-up et les GAFA. Parfois, il suffit de peu de chose… Nous avons connu un retournement en 2015, quand notre audience est passée massivement sur mobile. Nous avons alors dû geler notre roadmap et travailler à 100% sur le sujet pendant 6 mois. Cela a été une transformation soudaine et exigeante, mais elle nous permet aujourd’hui de tourner notre regard vers de nouveaux usages innovants pour nos clients : la messagerie, les services de paiement… Nous avons en parallèle fait évoluer notre business model vers une dimension BtoB grâce aux offres d’emploi et aux services de gestion automatisée que l’on peut proposer aux entreprises.

Qu’est-ce qui a permis à ces changements d’être suffisamment rapides ?

Ce qui a permis d’avancer, c’est la conviction des dirigeants sur le fait que les talents de l’entreprise, les sujets RH, sont au cœur d’une transformation efficace. C’est un moteur exceptionnel sur lequel il faut s’investir. Ainsi, pendant longtemps, nous avons rencontré tous les candidats qui voulaient nous rejoindre. Nous cherchions des qualités humaines, et à partager dès le premier contact notre vision et les valeurs de l’entreprise. Les évolutions de responsabilités avec la croissance rapide de l’entreprise ne changent pas cette rigueur à avoir sur le partage de nos convictions.

Qu’avez-vous mis en place pour favoriser cette transparence auprès des collaborateurs ?

Nous partageons systématiquement avec tout le monde les comptes rendus du ComEx, mais aussi les rencontres business que l’on fait, ou encore des indicateurs comme le taux de satisfaction de nos clients. Nous avons également institué des déjeuners réguliers entre le ComEx et 5 ou 6 collaborateurs différents à chaque fois. Cela permet de faire émerger une vraie proximité entre notre vision stratégique et le quotidien opérationnel.
Quand on veut faire évoluer une culture, ce genre de leviers me paraît plus important qu’une table de ping-pong dans l’open-space. C’est certes amusant, mais surtout cosmétique… A l’inverse, passer à du desk-sharing ancre la culture de l’adaptation au quotidien. Cela est bien intégré par les équipes à condition que chacune puisse définir ce que sera « son » flex desk, plutôt que de se le voir imposer par la direction. C’est la même logique pour la bascule nécessaire vers des feature teams pluridisciplinaires : nous avons ouvert la possibilité, mais la mise en place du changement est venue de nos équipes IT.

Avez-vous dû changer vos modes de management ?

En préambule, je distingue le sujet organisationnel, de l’évolution individuelle attendue des managers. En termes organisationnels, je crois fermement en l’importance des leaders : à chaque équipe son manager clairement identifié. Nous avons essayé des pratiques plus horizontales, allant parfois jusqu’à l’autogestion. Cela a du mérite sur le moment, mais mon expérience montre que sur le long terme, des approches plus traditionnelles apportent plus de pérennité et de stabilité. Je suis très vigilant sur cette tentation « à la mode » ; il existe selon moi d’autres leviers à activer pour avoir une culture de l’innovation permanente que de faire disparaître les chefs d’équipes.
Cela n’empêche pas nos managers d’évoluer. Chacun d’entre eux passe par une formation complètement personnalisée autour de nos valeurs. Nous voulons qu’ils soient avant tout capables de porter de grandes ambitions, en s’attaquant à des acteurs majeurs comme Google ou Facebook notamment. Nous voulons également qu’ils gardent leur humilité, en ayant tout le temps à l’esprit que tout le monde risque la disruption. Enfin, nous attendons qu’ils ne réinventent pas la roue. Ces trois repères sont le fil rouge qui doit justifier toutes les initiatives innovantes de nos managers.

Avec près d’un tiers d’effectifs supplémentaires recruté en un an, qu’est-ce qui vous permet de vous assurer que cette culture d’innovation ne se retrouve pas diluée ?

L’un des points les plus importants est qu’il faut des outils et des processus de communication interne qui soient rodés et qui prennent explicitement en compte cet enjeu. Ils doivent travailler en permanence à mieux faire se connaître les managers, les collaborateurs, leurs projets et leurs réussites d’une part, et pour permettre d’identifier les facteurs de stress et d’échec d’autre part. Nous avons également un focus sur l’appétence à la nouveauté de nos recrues. Nous savons ainsi qu’elles profiteront au maximum des formations variées que nous leur proposons ; une par personne et par an. C’est aussi pour cela que je n’aime pas le principe du télétravail. On n’intègre pas 150 personnes efficacement quand on doit tout faire à distance parce que les employés dépositaires de notre culture ne sont pas là. Une des clés de la transmission culturelle, c’est bel et bien la proximité et le contact.

Arrivez-vous à séduire suffisamment les nouveaux profils qui vous intéressent ?

Nous organisons régulièrement des meet-up techno pour avoir une approche « pull » vis-à-vis des compétences critiques que le marché s’arrache. Un bon architecte data reçoit 5 à 10 sollicitations par semaine sur LinkedIn… chaque petit différenciateur peut donc convaincre. A l’origine, le Bon Coin n’est pas une marque qui fait rêver de tels profils. On est en train de changer cela. Cela commence directement dans les écoles. Un exemple original : nous offrons des vélos siglés le Bon Coin aux étudiants – ils apprécient ce genre d’état d’esprit et de communication un peu différente. Cela peut paraître mineur, mais c’est un facteur de différenciation notable à terme.

Quels sont vos chantiers de transformation culturelle pour les mois à venir ?

En 2018, nous allons continuer à nous remettre en question. Je n’ai pas de recette magique à proposer pour continuer à faire en sorte que notre culture d’entreprise reste pertinente alors que le monde change vite. Mais si on est capable de garder de la cohérence autour de nos valeurs qui sont fondamentalement d’actualité, cela va payer. Je pense qu’en réussissant à faire voir ces changements positifs à nos employés, nos clients le ressentiront. L’inverse n’est pas toujours vrai ; d’où l’importance d’avoir une vision « employee first ».

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A propos de l'auteur
Alexandre Collinet, Directeur Général Adjoint chez Le Bon Coin
2018-03-21T11:24:56+01:00

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