Dans un contexte où les entreprises doivent répondre à des besoins en évolution constante et sur des cycles de plus en plus courts, c’est en appliquant les principes du lean management à la chaîne de production informatique, que le mouvement DevOps devient un moyen incontournable pour la DSI, de se positionner comme un partenaire des directions métiers plutôt qu’un simple fournisseur.

Toutefois, la transformation DevOps implique des changements fondamentaux en termes d’organisation, de méthodes de travail et d’outillage.

L’enjeu ici n’est pas de démontrer l’intérêt d’une démarche DevOps – notre conviction étant que seul ce type de modèle permet de répondre aux enjeux métiers actuels – mais de définir la manière d’instaurer un pilotage effectif reposant sur deux dimensions clés :

  • La gouvernance par la valeur d’une DSI passe notamment par l’alignement sur les priorités de ses clients
  • En contrepartie, la maîtrise des coûts doit permettre le contrôle financier de l’ensemble des assets et des ressources IT en lien avec la valeur créée

 

Maîtriser les coûts pour piloter économiquement la transformation dans le cadre de DevOps

Dans un contexte d’agilité, le cheminement d’une DSI vers le rôle de Business Partner doit suivre une démarche progressive, basée sur le principe de l’amélioration continue qui commence par définir une méthode d’identification des coûts par activité, cette dernière devant devenir la pièce centrale du pilotage économique. Le coût d’une activité peut être défini comme l’ensemble des ressources humaines et techniques qu’elle consomme, même de façon intermittente. Par conséquent, vient ensuite l’optimisation de ces ressources.  Les activités ayant un rapport coût/valeur trop élevé devront être en priorité soumises à des actions d’amélioration.

Au delà du fait que déployer efficacement DevOps nécessite la possession d’une infrastructure Cloud permettant une agilité dans la mise à disposition des infrastructures, l’optimisation de l’utilisation des ressources humaines est également primordiale. Ainsi, la mise en place d’outils d’automatisation de la chaîne de production informatique doit permettre de déployer les forces productives sur des fonctions à plus forte valeur ajoutée. La mise en place d’équipes pluridisciplinaires (sous forme d’unités autonomes de production) impose :

  • Des principes d’affectation reposant sur l’idée maîtresse de toujours maintenir d’une part une certaine stabilité des compétences pour la livraisons de produits (taux d’efficience supérieur à 80%) tout en misant sur la scalabilité des équipes en fonction des besoins d’évolution (taux de variabilité compris en 60 et 80%) et de ce fait offrir la possibilité de brasser les compétences
  • Une gestion centralisée des ressources permettant de piloter l’utilisation de chaque ressource sur chaque projet (fonction de Ressource Management)

 

Comment mesurer l’apport de valeur aux métiers ?

L’apport de valeur doit s’envisager et se construire de façon progressive mais doit également répondre concrètement à des enjeux métiers :

Amélioration de la fiabilité et réduction de la dette technique : l’automatisation annonce une augmentation de la qualité des produits livrés qui peut directement se mesurer sur la baisse des incidents de production et des patchs correctifs.

Réduction de la non-valeur générée par les temps d’attente ou les retours arrière : La seconde métrique est le taux de retour arrière (TRA), ou la proportion de fois qu’un élément livré a été retourné pour cause de non conformité. Il diminue à mesure que la qualité de livraison augmente.

Optimisation du Time To Market Métier : Si le Time To Market (TTM) est un indicateur de productivité clé et significatif pour le métier, il est intéressant de considérer une métrique complémentaire qu’est le taux de productivité, TP, défini comme étant le rapport au temps de livraison TL (ou délai total entre le début et la fin) par le temps effectif TE . Ce TP augmente à mesure que les temps d’attente diminuent au sein d’une même activité.

Création de Valeur : Priorisation des activités orientée métier : Si l’objectif principal est d’améliorer la productivité, il faut ensuite savoir comment alimenter la chaîne de production et prioriser les produits/fonctions à réaliser. Cette priorisation peut être guidée par le CD3 (cost of delay divided by duration, inspirée de modèle SAFe). Il s’agit d’une approche qui évalue le manque à gagner induit par le retard de réalisation d’une fonction.

En conclusion, la mise en place de DevOps requiert un effort important – notamment dans sa phase initiale – pour le changement de mode de fonctionnement entre Business, Dev et Ops, pour l’évolution du modèle de management et pour la mise en place d’outils d’automatisation. Cet effort doit donc s’accompagner de la mise en place d’un pilotage adéquat et progressif qui réponde aux besoins de création de valeur et de maîtrise des coûts et qui permette de porter les efforts de transformation là où il le faut.

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A propos de l'auteur
Toufik Hartani, Partner chez Devoteam Management Consulting

Toufik possède plus de 20 années d’expérience dans le Conseil auprès de grands comptes en France et à l’international. Il a développé tout au long de sa carrière un fort savoir faire sur les sujets liés à la transformation des DSI d’abord au niveau des infrastructures, puis des services et maintenant dans le cadre de la digitalisation (agilité, data, plateformes, etc). À ce titre il a mené des missions d’envergure couvrant les dimensions d’alignement métiers et IT, d’efficience des organisations et des processus technologiques (urbanisation SI, cloud, PaaS..). Son intervention sur un large panel de clients issus de secteurs variés (notamment industries, utilities, télécoms, banque, secteur public) lui a permis d’acquérir une très bonne compréhension du marché et des enjeux métiers et de leur transformation digitale.