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By Devoteam Management Consulting

Paroles d'experts

Rompre avec une animation managériale classique

13/03/2018 Digital Mindset

Alors qu’Enedis (ex-ERDF) accélère le déploiement du compteur connecté Linky dans toute la France, Michaële Guégan, Directrice des Ressources Humaines, Transformation et Santé Sécurité et Gérard Matencio, Directeur de la Transformation, reviennent sur les défis qu’ils relèvent pour faire infuser le digital dans toute l’entreprise.

 

Quelles sont les ambitions d’Enedis en matière de transformation digitale ?

Michaële Guégan : Le digital est l’un des piliers de la transition énergétique, qui est au cœur des enjeux de transformation d’Enedis. Les données de nos clients se retrouvent au centre des attentions, avec pour nous le compteur connecté Linky en fer de lance, qui transforme notre relation client et notre gestion du réseau. Notre ambition est donc d’être à la hauteur des nouvelles attentes en termes de réactivité, de rapidité et de fiabilité, qu’ont dorénavant nos clients et nos parties-prenantes.

Gérard Matencio : Et comme eux, nos salariés ont des attentes et des exigences qui ont changé. Notre transformation digitale doit leur permettre d’exercer de manière plus efficiente et agréable leur travail. En parallèle, c’est l’ensemble de notre outil industriel qui est amené à évoluer, notamment pour aller vers de la maintenance prédictive. Ces sujets sont profondément liés : notre environnement extérieur bouge extrêmement vite et notre organisation interne doit se mettre au diapason. Le fil rouge de notre nouveau « digital mindset » doit être la sécurité de tous. C’est le sens que l’on donne à notre transformation et pas uniquement une ambition d’efficience ou d’innovation. Elle doit renforcer nos engagements industriels fondamentaux. Notre position de leader ne peut être assumée sans cela.

Quel est le point central de la transformation « interne » d’Enedis ?

G.M. : L’une de nos priorités est d’impulser une vague de fond qui favorisera les prises d’initiatives de l’ensemble de nos collaborateurs. C’est un défi, car nous sommes historiquement une entreprise très hiérarchisée. Mais ce n’est pas sans raison ! Notre organisation a largement fait ses preuves avec ce fonctionnement, pour nous permettre de gérer notre activité industrielle de façon fiable. Pour articuler cette force historique avec l’impératif actuel de réactivité et d’agilité, la DRHTS d’Enedis accompagne 10 directeurs « pionniers » parmi nos 25 business units. Ils ont carte blanche pour incarner ce changement et intégrer ce qu’ils pensent être utile à ce titre. Ils peuvent décider de dépasser les prescriptions auxquelles d’autres sont tenus, à deux conditions : qu’ils préviennent avant et qu’ils s’assurent de la réversibilité de leurs décisions.

M.G. : Au-delà du sujet digital, l’objectif est de faire émerger une culture entrepreneuriale. Ainsi le rôle des managers de proximité change. On avait des managers centrés sur le pilotage de la performance opérationnelle et le contrôle. Aujourd’hui, le rôle de nos managers évolue : ils deviennent le coach de leur équipe, avec pour mission de développer les compétences des salariés, de soutenir les initiatives de travail en mode collaboratif et agile, et d’aider à valoriser les talents qu’ils détectent.

Leur évaluation a-t-elle changé en conséquence ?

M.G. : Avec notre expérimentation « Le Fil », nous sommes en train de modifier la logique de l’entretien annuel managers-salariés. Celui-ci évalue trop souvent des objectifs de départ déconnectés de l’activité. A la vitesse où change le monde aujourd’hui, il faut plus de finesse et de réactivité. L’application permet la mise à jour des objectifs au fil de l’eau, à l’initiative du salarié, et d’effectuer les demandes d’actions transverses sur les projets qui concernent plusieurs entités. Elle permet d’intégrer les feed-backs des collaborateurs, managers, chefs de projet, pour aider à progresser, ce qui n’était pas pris en compte formellement par le passé. Cela permet de montrer avec plus de granularité la contribution réelle d’une personne au développement de l’ensemble de l’entreprise. Et l’application demande une auto-évaluation, ce qui revient à dire : je m’engage, je me positionne. Et in fine, je prends des risques pour réussir.

Quels sont les autres leviers nécessaires pour changer les pratiques quotidiennes ?

M.G. : Ces dernières années, nous avons recruté de nombreux jeunes qui ont une culture beaucoup plus numérique que leurs aînés, cela nous a mécaniquement amené à challenger nos formations et notre accompagnement. Avec la direction de la formation, nous avons ainsi mis en place des jeux vidéo immersifs pour former à la sécurité. Nous avons largement développé le Blended Learning, mais également un Mooc pour favoriser l’apprentissage entre pairs et le partage de connaissances. Aujourd’hui, 50% de nos effectifs ont moins de 30 ans, ce qui est une formidable opportunité pour faciliter la transformation. Nous pouvons maintenant compter sur du Reverse Mentoring, pour permettre à ces jeunes de transmettre des usages différents. Mais cela ne fonctionnera que si ce n’est pas une figure imposée par la direction.

Et au-delà des formations ?

G.M. : Pour ancrer sur le long terme une rupture de notre animation managériale classique, notre conviction est qu’il faut utiliser tous les moyens possibles et imaginables. Nous avons par exemple besoin de développer des applications ad-hoc pour offrir une capacité plus intuitive d’animation à distance pour les managers de leurs équipes sur le terrain. Historiquement, 80% du temps d’un manager de proximité revenait à programmer ou déprogrammer des interventions, et seulement 20% à véritablement s’occuper de ses équipes. Nous voulons inverser ce ratio. D’autres outils nous sont très utiles : l’application TamTam permet de se former soi-même aux nouveaux modes managériaux pour accompagner proactivement ces changements. L’application CheckMe permet, elle, la résolution des problématiques quotidiennes RH, à distance, afin de libérer du temps et les esprits.

L’organisation a-t-elle dû évoluer en parallèle ?

M.G. : Oui, nous avons supprimé un niveau managérial depuis 2016. Cela nous a paru nécessaire pour renforcer la subsidiarité et permettre à l’information et aux actions d’être plus rapides et fluides entre les niveaux hiérarchiques que nous devons conserver. Nous avons par ailleurs structuré au niveau national une équipe numérique d’animation, menée par Christian Buchel, notre deputy-CEO et chief digital & international officer. Elle a notamment pour mission de coordonner et suivre l’adoption des nouveaux outils numériques en interne. Nous avons également déployé en 2016 un nouveau réseau social d’entreprise, accessible en mobilité, qui crée de nouvelles passerelles entre collègues, au-delà des organisations. Celui-ci est fort de 130 communautés et 4000 utilisateurs actifs, ce qui est un bon début.

G.M. : Depuis 2015, nous avons également mis en place « La Ruche », une plateforme
d’innovation collaborative, qui doit permettre à nos salariés de planter les graines de nos innovations futures dans une logique d’intrapreunariat, puis d’industrialisation. Jusqu’à présent ce sont 16000 collaborateurs qui ont participé à cette dynamique. Notre « casque du futur », intégrant protection électrique et physique, mais aussi l’accès direct à de l’information, est une de leur création.

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A propos de l'auteur
Michaële Guégan & Gérard Matencio, Directrice des Ressources Humaines & Directeur de la Transformation chez Enedis
2018-03-19T15:49:24+01:00

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