Close
By Devoteam Management Consulting

Paroles d'experts

Sans une nouvelle expérience employé, pas de transformation digitale

03/04/2018 Digital Mindset

Pour Jean-Philippe Bourdarie, Directeur Général d’Axance Devoteam Digital Experience, agence pionnière de l’expérience utilisateur et du Product Management, une des clés trop souvent sous-estimée de l’acculturation au digital est « l’expérience employé ». Il détaille les leviers qui permettent de fidéliser ses collaborateurs dans des périodes de changement profond et de capitaliser sur leur engagement.

 

Les usages digitaux sont omniprésents dans la sphère privée, n’est-ce pas une facilité pour acculturer les entreprises sur la question ?

Certes, le digital est maintenant partout et les nouveaux collaborateurs « digital natives » amènent leurs habitudes issues de la sphère privée dans l’entreprise. Mais il est faux de croire que les usages personnels sont tous transposables et que la transformation va se faire d’elle-même ! L’exemple des réseaux sociaux est à ce titre révélateur : personne ne peut prétendre qu’il faut les utiliser dans l’entreprise comme on le fait pour ses usages personnels… De plus, contrairement au consommateur, le « client interne » de l’entreprise, c’est-à-dire l’employé, a moins de pouvoir et de poids dans beaucoup d’organisations traditionnelles. Pour pousser un changement qui sera vraiment profond, il faut donc que la pré-occupation des organisations sur l’expérience client se retrouve également au niveau d’une amélioration de l’expérience employé.

C’est une préoccupation depuis plusieurs années dans le retail notamment…

Elle doit pourtant concerner tous les secteurs d’activité et pas seulement le lien entre consommateur et vendeur. Heureusement, petit à petit, les entreprises prennent conscience qu’elles ont trop souvent oublié cette symétrie des attentions. Elles détaillent leur « parcours employé » : il entend parler pour la première fois de l’entreprise, il est en contact avec elle par différents canaux, il veut se faire recruter et passe un ou plusieurs entretiens, il est intégré dans l’organisation existante, il y fait carrière… Il faut être bon sur d’innom-brables moments clés pour pouvoir attirer puis fidéliser les talents qui vont permettre de concrétiser la transformation digitale, sans qu’il y ait un fossé entre la promesse de la marque employeur et la réalité. Les objectifs sont multiples : éviter les effets d’essoufflement et de lassitude, accompagner la croissance de l’entreprise et le besoin toujours plus grand de mobilité, mais aussi détecter les signaux faibles indiquant un « churn » côté employé.

Si cette prise de conscience a eu lieu, où est-ce que le bât blesse ?

Toute la difficulté est de penser cette nécessité très en amont alors que l’on mène une trans-formation digitale qui bouscule tout. Or, sans une nouvelle expérience employé, il n’y aura pas de transformation digitale pérenne pour l’entreprise.
J’ai vu énormément de projets ambitieux échouer car certains sujets « internes » avaient été complètement ignorés. L’un des plus courants est l’absence de changement au niveau de l’espace de travail lui-même, pour les employés. Cela crée une dissonance énorme entre ce que promet l’entreprise et ce qu’elle fait vivre au quotidien. Et prendre en compte l’expérience ne s’improvise pas. Ainsi, les entreprises sont en attente de spécialistes de l’expérience globale, capables d’aller plus loin que l’expérience client. C’est pour cela que nous avons mis en place depuis 2015, dans le cadre du réseau international UXalliance dont nous sommes membre-fondateur, un pro-gramme pour faire émerger des UX-PM (user experience – product manager) à travers 3 niveaux de certifications. En deux ans, ce sont 1300 personnes qui ont pu être formées pour répondre à cette nouvelle réalité du terrain.

Comment faire pour que ce changement d’expérience des collaborateurs soit suffisamment rapide ?

Le meilleur accélérateur, c’est la conviction du top management. Combien y a-t-il eu de pro-grammes d’innovation qui ont été sacrifiés dès les premières tensions au niveau du business, du marketing ou du commerce, parce que par réflexe sécuritaire, on reprend les vieilles habitudes ? Seul un top management au clair avec son ambition peut permettre de dépasser cette tyrannie des chiffres.
Pour s’assurer que les effets d’une transformation persistent sur le long terme, il existe de plus des règles qui ont fait leurs preuves. Les méthodes agiles adressent cet enjeu du changement rapide mais pérenne depuis des années maintenant – il faut s’appuyer sur leurs enseignements. On distingue ainsi trois leviers importants. D’abord, travailler à la fois sur des KPI et des KVI (Key Value Indicators) : il ne faut pas oublier d’étudier la satisfaction des collaborateurs, la qualité des recrutements ou la joie de sortir un projet ! Trop d’entreprises s’en tiennent à des KPI et se mettent ainsi de véritables œillères sur la réalité de leur transformation et de l’expérience employé.
Ensuite, les actions de communication sont incontournables. Il faut rendre visibles des jalons clairement identifiés du changement et les réussites. Cette communication doit se faire autant en interne vers les autres services, que vers l’extérieur, pour valoriser les efforts et le travail menés.

Et le troisième levier ?

L’advocacy. Créer des ambassadeurs est un levier formidable pour porter le changement. Ils vont relayer les initiatives, créer des échanges sur le terrain, remonter les tensions… Cela est facilité quand, au sein des équipes, on arrive à faire incarner des rôles, avec des champs de responsabilité bien définis et valorisants. Par exemple, on n’est pas seulement le « quatrième développeur qui a rejoint l’équipe », mais plutôt celui qui est en charge de la qualité des projets. Selon l’ADN de l’entreprise, il est ainsi possible de mettre en avant, de façon récurrente à tous les niveaux de l’organisation, des valeurs qui seront portées par des employés.

La France a-t-elle des avantages spécifiques à mettre en avant dans cette dynamique ?

La meilleure carte à jouer pour les entreprises est de s’appuyer sur le tournant qu’ont réussi à prendre la plupart des écoles françaises. Les jeunes qui en sortent aujourd’hui sont capables d’intégrer très efficacement ces nouvelles logiques de travail et de contribuer pleinement au changement. Il faut donc capitaliser dessus en mettant en place des « super-binômes » entre juniors et seniors. Il y a une complémentarité naturelle entre les pratiques digitales des premiers et l’expérience métier des seconds, qui est encore trop souvent laissée de côté. S’acculturer au digital, c’est également réussir cette double transmission.

 

Pour découvrir plus d’interviews, téléchargez dès maintenant notre guide Digital Mindset.

A propos de l'auteur
Jean Philippe Bourdarie, Directeur Général chez Axance Devoteam Digital Experience
2018-04-03T17:59:59+02:00

Laisser un commentaire

Recevez par email le prochain article sur le même topic Recevoir une alerte